El Hospital de San José 1986-1990

Doctor Jorge Alberto Ruiz R.
Miembro honorario de la Sociedad de Cirugía de Bogotá

En febrero aumentaron los desórdenes, aparecieron letreros y carteles en las paredes y se acordó que el gerente presentara una demanda a los sindicatos por la suma de $1.200.000 ante el Ministerio de Trabajo, de donde enviaron un inspector para visitar el hospital; él recriminó a los sindicatos y conminó al hospital para que se iniciaran las conversaciones. Se limpiaron las paredes del hospital pero no se nombró la comisión negociadora; entonces, los sindicatos acudieron al Ministerio, que multó al hospital con $120.000 por no iniciar las conversaciones; el abogado apeló la multa ante el Ministerio e indicó que cuando se definiera el recurso se nombraría la comisión negociadora.

El 10 de marzo fui informado en la dirección de que el trabajo en las salas de cirugía no se había iniciado; al presentarme en la unidad quirúrgica encontré que la hermana Juana había dado permiso a las circulantes de las salas para asistir a una reunión con personal del sindicato. La hermana Juana era la jefa de salas en la unidad quirúrgica desde hacía más de 25 años, una persona amable y querida por todo el grupo de cirujanos del hospital, considerada “intocable” para el buen funcionamiento de las salas de cirugía, pero se oponía a cualquier cambio en la organización de la unidad. A las 10:00 a.m. aparecieron las circulantes informando que habían recibido orden de hacer “operación tortuga” y algunas de ellas se opusieron en forma altanera a la orden de iniciar el trabajo.

De acuerdo con el departamento de enfermería y el gerente, fueron destituidas tres de las circulantes y las otras catorce se trasladaron a los pabellones del hospital; se nombró personal nuevo que había trabajado anteriormente en la unidad y a la hermana Juana se le pasó una carta llamándole la atención por su conducta en contra de la institución. Estas medidas no fueron bien recibidas por algunos cirujanos que vieron alterado el funcionamiento en las salas de cirugía. Al resto del personal del hospital se le demostró que se podían sancionar a pesar de las protestas del sindicato.

Las protestas y los mítines al frente de la dirección aumentaron y volvieron a aparecer letreros insultantes en las paredes del hospital. El gerente trajo un inspector del Ministerio que constató el hecho y autorizó para que las negociaciones se iniciaran fuera de la institución.

Sacadas del hospital las negociaciones del pliego de peticiones, la gerencia emitió una carta para todo el personal del hospital ofreciendo 10% de aumento retroactivo al 1 de enero de 1987 para los empleados que la firmaran y que si las negociaciones del sindicato lograban mejoras o aumentos salariales, serían dadas a todo el personal del hospital. Esta carta fue firmada por 86% de los trabajadores, con lo que se demostró que el personal reconocía los esfuerzos que se estaban haciendo para mejorar la situación del hospital y se pudo trabajar en paz.

En julio, la comisión negociadora del hospital, siguiendo las instrucciones recibidas y teniendo en cuenta que no se había logrado acuerdo alguno, propuso nombrar un Tribunal de Arbitramento, instancia a la cual los sindicatos se oponían. Se rumoraba por los pasillos del hospital sobre la posibilidad de un paro. El gerente tomó las medidas que los asesores externos habían aconsejado.

El 11 de agosto a las 4:30 a.m. los sindicatos se tomaron el hospital, colocaron cadenas y montaron guardias para obstaculizar el acceso a las puertas principales. Al llegar al hospital a las 7:30 a.m. encontré que no se podía entrar, minutos más tarde llegaron el gerente y el doctor Jaramillo. En la funeraria que queda sobre la carrera 18 al frente del parqueadero instalamos una oficina provisional y se tomaron las medidas acordadas, se notificó a la alcaldesa de la zona que envió un funcionario para que constatara el cese de actividades por algunos trabajadores y los dirigentes sindicales apoyados por el personal venido de otros hospitales. Se avisó al Ministerio de Trabajo, que envió un delegado, el doctor Bernabé Bejarano, quien estuvo dialogando con los delegados del sindicato por más de una hora sin lograr que se levantara el paro. Se llamó también al comandante de la policía quien se hizo presente con la fuerza pública a la espera de las órdenes que se dieran; el comandante era partidario de tomarse la institución en forma inmediata antes de que el personal se preparara dentro de la institución.

A las 11:00 a.m. se hizo presente la fuerza antimotines de la policía, se dio la orden de abrir las puertas del parqueadero que fue despejado, los empleados se aglomeraron en la puerta de entrada al edificio del hospital y fue necesario usar una granada de gases lacrimógenos y retirar la barricada de mesas y sillas que habían colocado, para poder entrar, por entre una calle de honor, y protegidos por la policía, entre gritos y una que otra patada que le dieron al gerente, llegamos a la dirección del hospital, la policía se encargó de abrir las otras puertas. Con la Jefa de Enfermeras pasé revista a todos los pabellones y me sorprendió encontrar que la mayor parte del personal estaba laborando, solo al frente de la dirección permanecían los sindicatos gritando y protestando por la actitud tomada por las directivas.

Más tarde se hizo presente el doctor Guillermo Rueda y los demás miembros de la Junta Directiva, quienes con sus consejos y experiencia nos ayudaron a superar la emergencia.

En las horas de la tarde llegó a la dirección la Resolución del Ministerio del Trabajo que declaraba “ilegal” el paro y autorizaba el despido de los empleados que participaron en el cese de actividades.

Se sacó un comunicado para la prensa en donde se explicaba la actitud de las directivas teniendo en cuenta la difícil situación económica y los esfuerzos que se estaban haciendo para mejorar el manejo hospitalario y los servicios que se prestaban a los pacientes de Asistencias Social que venían a la institución.

Se elaboró una lista de unos cien trabajadores que podrían ser despedidos por persistir en el paro del hospital y por mala conducta con la entidad, el Ministerio se encargaría de hacer la investigación pertinente para autorizar los despidos.

En la semana siguiente se realizó una asamblea en el hospital en donde la mayoría de los empleados votaron por firmar un acuerdo y se manifestaron en desacuerdo con el paro.

En septiembre se firmó la convención en condiciones muy favorables para el hospital y con una vigencia de dos años a partir del 1 de julio de 1987.

Sobre la situación financiera, el segundo aspecto de importancia en 1987, hay que decir que al finalizar 1986 no se sabía cuál era realmente el déficit del hospital por el atraso y la poca confiabilidad de la contabilidad. El gerente presentó a la Junta al señor Jaime Cabrera para nombrarlo como Contralor. Sus funciones fueron el manejo de las finanzas dentro y fuera del hospital. El señor Cabrera, con personalidad agradable y una rectitud a toda prueba, en poco tiempo se ganó la confianza del personal. Reforzó el área de contabilidad para sacar lo más pronto posible el balance de 1986 que fuera confiable y que pudiera servir de herramienta necesaria para conocer la realidad del hospital. En marzo de 1987 se pudo saber que el déficit era de $190 millones. De esa cifra, 55% eran gastos de personal, 35% gastos operacionales, 10% costos financieros y pago de sociedades médicas.

Al finalizar el mes de febrero se acabó el contrato con ISS, se firmó un otro provisional por 140 millones de pesos con las mismas condiciones del anterior. Se mejoraron las relaciones con ISS Seccional Cundinamarca con lo cual se podían corregir las glosas de manera que la pérdida no fuera tan grande; ya que en 1986 hubo meses con glosas de más de 10%.

Se hicieron acuerdos de pago con laboratorios como Travenol que “generosamente” ofrecían descuentos por pago a corto plazo, a veces hasta de 40% sabiendo que estos plazos nos podían cumplirse de manea que sólo a los 8 meses de atraso en el pago empezaban a amenazar con suspender los suministros e incluso con cobros jurídicos.

Por la situación laboral en que se encontraba el hospital no se pudo hacer nada con el personal hasta terminar el arreglo de la convención colectiva. En el mes de septiembre se firmó otro contrato por $340 millones que debían alcanzar hasta febrero de 1988 en las mismas condiciones que los anteriores.

Sólo a finales de marzo de 1988 se pudo firmar un contrato por $2.200.000 para dos años con adiciones si era necesario, hasta por 50% del valor del contrato y con 85% a la presentación de las cuentas y 15% para pagar al terminar de revisar la cuenta. En el segundo semestre de 1987 las glosas no pasaban de 2%. Con la firma de este contrato se estabilizó la situación financiera del hospital y nos pudimos dedicar de lleno al trabajo con el Instituto S.E.R. en el desarrollo del programa de Gestión Hospitalaria.

Y sobre la situación administrativa, como había prometido el doctor Rodrígo Gutiérrez, el instituto S.E.R. vino al hospital contratado por el Grupo Corona, la Fundación Restrepo Barco y la F.E.S. para estudiar e implantar un programa básico de gestión hospitalaria que sirviera al Hospital de San José y más tarde para instituciones similares que lo solicitaran. Su trabajo se inició en marzo de 1987, visitaron las dependencias del hospital, corroboraron los hallazgos que había hecho el doctor Rodríguez Gutiérrez y que había presentado a la Asamblea de la Sociedad de Cirugía.

Mientras se resolvía el conflicto laboral en el hospital, resolvieron visitar instituciones similares en la ciudad. Fueron a la Fundación Santa Fe, a la Clínica de Marly y al Hospital San Ignacio; encontraron instituciones un poco más desarrolladas pero lejos de ser eficientes. Resolvieron afrontar el reto de desarrollar un programa de Gestión Hospitalaria que pudiera adaptarse a la situación del país, partiendo de cero.

La mano de obra del hospital era personal no capacitado, receloso a la modernización y creían que la sistematización lo dejaría sin empleo. Sería necesario establecer mecanismos para recopilar la información del área médica, se debía motivar al cuerpo médico para suministrar la información básica para el acto administrativo, lo que suponía un trabajo comunitario de las diferentes áreas médicas para desarrollar y llenar adecuadamente las fórmulas y demás papelería que, en conjunto con el Instituto S.E.R., se desarrollarían para generar la información. Con esto en cuenta, el grupo S.E.R. se conformó así: Patricia Gómez de León, matemática e ingeniera industrial que lideraba y coordinaba el grupo; Teresa Tono, médica epidemióloga que en conjunto con el director del hospital trabajaría con el cuerpo médico; Gloria Lucia Santa, del área financiera; Gabriel Amaya y Óscar Flórez, ingenieros industriales y de sistemas que apoyarían el área administrativa.

En abril, el gerente solicitó a la Junta el nombramiento del señor Alex Vargas como subgerente administrativo del hospital. El señor Vargas trabajó con la doctora Martha de Villaneda para conocer el funcionamiento del hospital y apoyar al instituto S.E.R., para seleccionar e iniciar la capacitación del personal que trabajaría en las diferentes áreas del hospital; facturación, contabilidad y suministros fueron las áreas escogidas para iniciar el cambio.

En mayo de 1987 se formó un grupo de trabajo integrado por el presidente, doctor Roberto Jaramillo; el director del hospital, doctor Jorge Ruiz; la señora Teresa Tono y la señora Patricia Gómez de León. Este grupo debía planear y desarrollar el trabajo médico y de enfermería en el hospital; se harían reuniones cada 15 días para evaluar y planear los métodos que se seguirían.

Se realizaron talleres de trabajo con los jefes de los servicios del hospital, actividades que motivaron y fueron un éxito para lograr el apoyo que necesitábamos; igual pasó con el servicio de enfermería, cuya colaboración sería definitiva para asegurar el éxito de la implantación del trabajo en los pabellones.

El segundo paso fue reunir grupos más pequeños con médicos y enfermeras que debían desarrollar las formas de papelería para formulario, pedidos, etc., los cuales recopilarían la información del acto médico. Con los borradores de la papelería se hicieron talleres con la farmacia y el almacén para hacer las correcciones. Cuando estas formas estuvieron listas, se ensayaron para mecanizar su uso.

Cumpliendo este paso, que no fue fácil, se organizaron reuniones con el cuerpo médico por áreas para informarles del proceso y solicitar su colaboración; con sorpresa se encontró que a los residentes los entusiasmó el cambio. Al revisar el trabajo se encontraron los problemas: había incongruencias en la formulación de los medicamentos y el diagnóstico del paciente, la indisciplina y los “pequeños pecados veniales”, según los médicos, eran grandes problemas para la institución.

Como ejemplo, se encontró en forma reiterada que en un pabellón se presentaban fórmulas de medicamento costosos formulados a pacientes del ISS que no correspondían al tratamiento que se estaba dando. Al investigar se encontró que un profesor tenía la costumbre de dejar en los pisos fórmulas firmadas por pacientes y que las enfermeras debían llenar luego. Estas fórmulas eran usadas para reclamar en la farmacia productos costosos y a los residentes les hacían repetir las fórmulas de los pacientes. Llamado el personaje a la dirección negó haber hecho esas fórmulas, la letra no correspondía con su letra pero la firma y el sello sí. Sólo cuando se le obligó a pagar unas de esas fórmulas el doctor cambió su costumbre.

Como resultado del trabajo que se hizo en los pisos, se encontró que las glosas del ISS y Caprecom se redujeron considerablemente.

El otro frente de trabajo fue la organización de la Unidad Quirúrgica. Con el retiro de la hermana Juana se encargó de la Jefatura de las Salas a la Jefa de Instrumentación; esta medida no funcionó y generó roces con los cirujanos y el personal de enfermería. Con el departamento de enfermería se identificó a la persona que podía reemplazar a la hermana Juana. La enfermera se encontraba en la Unidad de Cuidado Intensivo, Aminta Martínez, persona ordenada, disciplinada y que había manejado la Unidad Quirúrgica de la Clínica San Pedro Claver. Con ella, el Jefe de Anestesia nombrado, doctor Diego Londoño, el director y la doctora Teresa Tono, se constituyó un comité que desarrolló un reglamento, se fijaron políticas y un manual de funciones para cada cargo; se montó una farmacia dentro de la Unidad, se diseñó papelería que recogía la información de los medicamentos y elementos que eran del hospital; nunca se había hecho un inventario físico en a Unidad Quirúrgica. La hermana Juanita tenía todo con llave, un depósito para cada sala; al abrir estos depósitos se encontró droga vencida, elementos de cirugía dejados de usar hacía muchos años, como agujas de “Reverdain” que habían sido usadas cuando se inició la cirugía en el hospital y que hoy se encuentran en el museo.

Los formatos de cirugía que se usan en la unidad hoy son, con algunas variaciones, los diseñados en 1987 por este comité. En septiembre de 1987 llegaron al hospital los primeros computadores a facturación, contabilidad y almacén, que fueron los puntos escogidos para iniciar el proceso de sistematización del hospital.

A finales de 1987, cumplida la misión del doctor Cabrera y del doctor Romero, se retiraron del hospital. Arreglada la situación laboral con el sindicato muy disminuido (sin poder) y controlado, se pudo iniciar en forma el proceso de reestructuración del área administrativa.

Alex Vargas pasó a la gerencia del hospital, se nombró a la señora Blanca Elvira Cajigas como subgerente financiera, a la señora Martha de Villaneda, sugerente administrativa y a la doctora Ruth Mery Barbosa, jefe de personal. Este grupo de personas apoyado por el presidente de la Sociedad, el director del hospital y el Comité Asesor de la presidencia inició en forma el proceso de cambio en la institución.

El grupo S.E.R. había identificado el personal que serviría en cada grupo de trabajo, se hicieron los traslados correspondientes y empezó el cambio en el hospital. Merece la pena destacar el grupo llamado “San José Amable” que con Martha de Villaneda a la cabeza generó en el hospital un ambiente agradable en donde todo el mundo quería colaborar.

El desarrollo del área administrativa se efectuó, como el del área médica; se formaron grupos de trabajo para cada área, que coordinados por el Instituto S.E.R. planeaban y evaluaban los programas que se debían desarrollar. Esta estrategia fue bien recibida por el personal que se sentía parte de la nueva estructura del hospital. En marzo de 1988 se sacó, por primera vez, la cuenta del ISS sistematizada; se había concertado con el personal del ISS para hacer fácil su revisión usando los mismos códigos del manual de procedimientos del ISS.

En septiembre de 1988 se organizó un seminario con el área médica, administrativa, el Instituto S.E.R. y el grupo de asesores. Este seminario evaluó los resultados de las dos áreas, se reestructuraron los comités y grupos de trabajo y se fijaron metas para cumplir en 1988 y 1989.

En el área médica la evaluación fue satisfactoria teniendo en cuenta las dificultades que presentaba un personal médico, que nunca había hecho trabajos administrativos, le costaba mucho esfuerzo acomodarse a las nuevas normas que le exigían disciplinas que nunca habían tenido. Se identificaron dos áreas nuevas para trabajar: farmacia, en donde debían establecer pautas para mejorar la contratación con los laboratorios y para ejercer control de gastos de medicamentos, especialmente en antibióticos, e historias clínicas (área de estadística y archivo), en donde debía continuarse el trabajo con los comités de los servicios para mejor cumplimiento del cuerpo médico. Para cumplir con el trabajo propuesto se reestructuraron los comités de historias clínicas, farmacia y de infecciones. Se nombró al Dr. Raúl Barrios como subdirector del hospital para organizar el área de servicios externos y apoyar el área de estadística médica, considerada clave para evaluar los servicios que presta el hospital.

El comité de farmacia, conformado por el doctor Francisco Barreto, nefrólogo, la jefa de farmacia, el director del hospital y médicos que representaban a los servicios del hospital, se fijaron como metas el cambio de formulación de productos con nombres comerciales por medicamentos genéricos codificados, que facilitarían la contratación con los laboratorios, no sin buscar una buena calidad y precio favorable para el hospital, y cambiar la costumbre para usar el Vademécum nuevo con la formulación como parte de la búsqueda de mecanismos para disminuir la dependencia económica del Seguro Social.

La presidencia del doctor Roberto Jaramillo dejó al hospital con una organización administrativa que progresaba, que la sacó del atraso y superó una de las peores crisis que ha vivido la institución. Merece la pena anotar que en 1988 el Instituto S.E.R. ofreció su programa de gestión hospitalaria al Hospital Infantil y a otras instituciones de la ciudad, pero sólo la Fundación Cardioinfantil, que en ese momento abría sus puertas, la aceptó y hoy es una de las pocas instituciones sólidas de la capital.