El Hospital de San José 1986-1990

Doctor Jorge Alberto Ruiz R.
Miembro honorario de la Sociedad de Cirugía de Bogotá

En noviembre de 1985 era secretario de la Junta Directiva y fui encargado durante un mes de la dirección del Hospital. En este corto periodo me correspondió atender los pacientes de la catástrofe de Armero.

Al hospital fueron remitidos 40 pacientes: 22 atendidos en el servicio de urgencias y 18 hospitalizados, todos ellos con heridas y fracturas infectadas, tres con gangrena gaseosa. Teniendo en cuenta las infecciones tan severas, para su manejo se ubicaron todos en el pabellón Montoya por considerar que era el sitio en donde se podía hacer un mejor aislamiento, y con el departamento de enfermería se escogió el personal que debía atenderlos con un estricto reglamento para evitar la diseminación de las infecciones por el resto del hospital. Se abrió la sala séptica contigua a la Capilla, que hacía parte de la antigua Sala Maldonado del hospital. El personal que allí trabajó no podía pasar a la Unidad Quirúrgica por ningún motivo y al terminal su trabajo debía salir del hospital. Estas medidas permitieron que el San José continuara su marcha sin contratiempos.

Y para ayudar en el cuidado de los heridos y las curaciones, en el hospital trabajó una misión japonesa enviada por la Cruz Roja; estaba compuesta por un fotógrafo que hablaba español y era el jefe de la misión; un médico y una enfermera, que cumplieron sus tareas con sumo cuidado. Algunos días después de estar en el hospital fueron a la dirección y con gran respeto pidieron permiso para retirar los antibióticos que se estaban usando (penicilina y gramacina) por la poca mejoría de los pacientes; a cambio, solicitaron que les dejáramos usar los antibióticos que ellos traían (Ampicilina de 250 mg en cápsula y Cloromicetina), desde el día siguiente mejoraron en forma apreciable. Estos japoneses trabajaron durante 15 días, al término de los cuales ellos consideraron cumplida su misión; le dejaron al hospital drogas, elementos de cirugía, curación y gran cantidad de ropa desechable.

Como director, pude visitar todos los departamentos del área administrativa y conocí el caso de la gerente Stella Cruz R., persona muy joven que fue nombrada por haberse graduado como ingeniera industrial con una tesis sobre administración hospitalaria, tema en el cual no tenía experiencia y carecía por completo del respaldo de la dirección del hospital.

La contabilidad se llevaba en libros con un atraso de más de seis meses. Las ocho personas del departamento de facturación elaboraban con prioridad las cuentas del Instituto de Seguros Sociales (ISS) y de Caprecom.

La elaboración de estas cuentas era un gran desafío por carencia de organización en la información y soportes de los gastos de cada paciente, era sin duda la explicación de las grandes glosas que hacía el ISS al hospital a pesar de la buena voluntad del doctor Raúl Barrios, médico del ISS que trabajaba en el hospital y que colaboraba de la mejor manera posible para que las cuentas fueran presentadas oportunamente.

La corta experiencia en la dirección del hospital me motivó a proponer al doctor Roberto Jaramillo como candidato a la presidencia de la sociedad con el compromiso de nombrarme como director del hospital.

En la Asamblea del 2 de febrero de 1986 el doctor Roberto Jaramillo fue elegido presidente de la sociedad para un período de dos años. El doctor Guillermo Rueda posesionó a la nueva Junta Directiva y, para cumplir su promesa, la Junta Directiva en su reunión del 5 de marzo me nombró director.

Al posesionarme encontré que la situación se había agravado especialmente en el área financiera, que era manejada por el señor Libardo Buitrago, subdirector administrativo, vinculado al hospital desde 1974; era el hombre de confianza del director y de algunos miembros de la Junta Directiva.

Las finanzas del hospital se manejaban sin planeación. Las cuentas que pasaba el ISS y Caprecom eran mas de 70% de los ingresos del hospital. Los ingresos se consignaban en una cuenta en la oficina del Banco Industrial Colombiano (BIC) ubicada cerca del hospital. Este banco tenía el compromiso de pagar la nómina del personal, las horas extras y los festivos con sobregiro autorizado a intereses de 51%. A las sociedades médicas se les retenía 50% de los honorarios y los pagos se hacían en forma caprichosa: unos estaban casi al día y otros con atraso de más de seis meses.

El almacén general se manejaba con un kárdex que al compararlo con el inventario que se hizo, se encontró completamente saqueado tanto en medicamentos como en elementos utilizados para el funcionamiento normal del hospital.

Con la gerenta y jefa de personal, Martha de Villaneda, persona ejemplar que conocía cómo funcionaba el hospital, se cambiaron las personas que manejaban la despensa y otros puntos de acopio; al hacerlo, se descubrió que los pedidos hechos no correspondían con los entregados y además los alimentos eran de mala calidad.

Se cambiaron los proveedores de víveres y demás elementos de consumo, con lo que se logró tapar algunos de los vasos rotos por donde se estaba desangrando el hospital. Se arregló el Multilit para imprimir la papelería propia y controlar el gasto de uno de los artículos de mayor consumo.

Todos estos cambios generaron descontento de algunos funcionarios contra la gerenta y el director.

Se organizaron los Comités de Historias Clínicas, de Farmacia y de Infecciones con el fin de controlar la formulación indiscriminada de medicamentos especialmente la de antibióticos. Estos comités generaron controversia entre el cuerpo médico que consideraba limitada la libertad de formulación de medicamentos, que en forma caprichosa cada médico quería emplear y que dificultaba la labor de la farmacia.

Al querer controlar la nómina de empleados, las horas extras y los dominicales se generó una gran ola de descontento en los sindicatos, para quienes la justificación de los cambios no era convincente; así mismo, los sindicatos querían demostrar su fortaleza a los directivos del hospital y a sus afiliados.

Se trazó un plan para reducir las camas de asistencia social y se cerró el pabellón Manrique que, con unos pocos arreglos, podría utilizarse como un servicio de cirugía ambulatoria, que era más rentable para el hospital. Estas medidas, que yo consideraba útiles, también fueron causa de controversia y rechazo por parte de los médicos y de algunos miembros de la Junta Directiva, que consideraban que se traicionaba el objetivo del hospital y se afectaba la docencia de la facultad.

En mayo se agravó la situación financiera cuando se eliminó el sobregiro que el BIC otorgaba, pues resultaba peligroso. Por no poder hacer los pagos de la nómina en forma oportuna, se iniciaron los protestas y los gritos por parte de los sindicatos al frente de las oficinas de la dirección del hospital.

El doctor Roberto Jaramillo, personalmente, se encargó de conseguir apoyo oficial o privado para ayudar al hospital a salir de la situación tan difícil en que se encontraba. Se hicieron gestiones en el Banco Cafetero, que aprobó un préstamo por $30 millones, respaldado con la firma personal del doctor Jaramillo y otro de $35 millones, respaldado con un CDT de la Escuela de Ciencias de la Salud. Con estos dos préstamos se logró pagar la nómina y hacer otros pagos urgentes de proveedores.

La Junta Directiva creó un comité con el doctor Mario Negret y el doctor Esteban Díaz-Granados para elaborar un acuerdo de gastos que era aprobado por la Junta Directiva y permitía controlar los egresos del hospital.

En julio, la gerente se vio obligada a renunciar para pagar su inexperiencia y sus malas relaciones interpersonales; la Junta encargó de la gerencia al doctor Esteban Díaz-Granados; este nombramiento mejoró considerablemente las relaciones de la dirección con la Junta Directiva, que se encontraban muy tensas.

A finales de ese mismo mes se logró firmar una adición por $340 millones al contrato del ISS y se logró hacer un cambio importante de 10% de adelanto del contrato por un pago de 80% del valor de las cuentas a su presentación dejando 20% para responder por las glosas. Este contrato mejoró considerablemente la situación financiera y dio la estabilidad necesaria para terminar el año.

El 3 de septiembre de 1986 el doctor Roberto Jaramillo informó a la Junta Directiva que había contactado al doctor Rodrigo Gutiérrez, alto ejecutivo del Grupo Corona y presidente de la Fundación Santa Helena, quien había ofrecido 40 horas de su tiempo para visitar el hospital con el fin de ver en qué podía ayudarlo. El 8 de septiembre el doctor Gutiérrez se presentó a la dirección; yo personalmente lo acompañé y lo presenté en todas y cada una de las secciones del hospital. Al cabo de diez días el doctor Gutiérrez sabía más del hospital que cualquiera de los miembros de la Sociedad de Cirugía.

En Asamblea Extraordinaria se reunieron los miembros de la Sociedad de Cirugía el 20 de octubre de 1986; el doctor Roberto Jaramillo presentó al doctor Rodrigo Gutiérrez, a quien conoció por intermedio del doctor Arturo Aparicio Laserna; llamaba la atención por su experiencia y trayectoria en el manejo de importante empresas y por haber regalado 40 horas de su tiempo para visitar el hospital, luego de las cuales tenía algunas sugerencias para salvar la institución de la crisis en que se encontraba. El doctor Gutiérrez se mostró sorprendido del tamaño y complejidad de un hospital como San José, de la cantidad de dinero que mueve y del atraso administrativo en que se encontraba, pues, consideró que había por lo menos 20 años de atraso en relación con las empresas privadas.

Hizo un análisis amplio sobre los ingresos y egresos de la institución del que dedujo que dos terceras partes de su presupuesto se invierten en el pago de sueldos, salarios y costos financieros y sólo una tercera parte se dedica a gastos de funcionamiento y reposición de equipos. Resaltó el hecho de que las tarifas subían en 18% y los salarios en 26%; que sólo 38% de los pacientes pagan sus servicios completos, mientras 62% restante son subsidiados en una u otra forma, con lo que se causa un déficit creciente. Los ingresos mensuales equivalían a $106 millones y los egresos a $126 millones. La asistencia social causaba aproximadamente 40% de los egresos y generaba solamente 15% de ingresos. Pero, además, no había estadísticas confiables.

En el área administrativa no existía una organización que permitiera manejar el hospital. Ofreció ayudar a conseguir y financiar un grupo de tres ejecutivos que estuvieran al frente del hospital para liderar el cambio en el área administrativa y financiera y la conformación de un grupo asesor que vigilará el proceso de cambio administrativo. Solicitó el compromiso de todos y cada uno de los médicos que trabajaban en el hospital para apoyar el cambio. La Asamblea, por unanimidad, agradeció y aprobó el ofrecimiento del doctor Gutiérrez.

Terminó el año 1986 con el nombramiento del doctor José Luis Romero M., experto en el manejo de personal, como gerente; estaría asesorado por abogados laboralistas que le ayudarían a manejar la convención laboral que se avecinaba y realizaría un estudio del manejo que se estaba dando al personal

El año 1987 sería clave en la historia del hospital pues su supervivencia estaría supeditada al manejo que las directivas le dieran. Se identificaron tres frentes de trabajo:

1. El manejo de la convención colectiva con los sindicatos que por ser liderados por “gremios” que no mostraban interés por la institución, sólo les importaba llevar la convención al mes de mayo para que todo el sistema de salud estuviera en negociaciones simultáneas y así poder ejercer presión al gobierno de turno.

2. La situación económica del hospital con déficit creciente: las tarifas subían 17% en promedio, y los gastos 26% aproximadamente.

3. La organización de una administración que sirviera de soporte al desarrollo del hospital.

Respecto al primer punto, el manejo de la situación laboral se inició desde el mes de enero. Los sindicatos presentaron un pliego de peticiones que incluía aumento de salarios de 48%, mejoras en los subsidios de educación, vivienda y vacaciones, viáticos para los dirigentes sindicales durante sus convenciones y reuniones, todo lo cual, sumado al hecho de que en 1986 los gastos del personal representaron 60% del presupuesto del hospital, haría que se aumentara la crisis.

El grupo de asesores externos sugirió a la Junta Directiva manejar el tema con mano dura tratando de llevar las negociaciones a un laudo arbitral en donde la institución tuviera mayores posibilidades de un buen arreglo. No se deberían producir arreglos por encima de 17%, lo cual suponía la preparación para afrontar un paro, si fuera necesario. El gerente, siguiendo instrucciones de los abogados laboralistas, demoró el nombramiento de la comisión negociadora, argumentando que la Junta estaba estudiando el aumento que podía ofrecer. Pero esto ocasionó disgusto en los sindicatos, que organizaron mítines con gritos y pancartas al frente de la dirección del hospital especialmente en los días en que sesionaba la Junta Directiva. Se programaron reuniones con la dirección del hospital tratando de explicarles la situación económica por la que se atravesaba.